De la localisation des experts à leur e-Localisation : 5 cas de continuité organisationnelle

Résumé :

La connaissance joue un rôle central dans les théories organisationnelles, notamment dans

la théorie “knowledge-based view of the firm”. Mais, l’accroissement de l’attention envers

la connaissance par les organisations ne détermine pas automatiquement les résultats attendus.

D’autre part, les Systèmes de Gestion des Connaissances (SGC) ne favorisent pas toujours

les transferts de connaissance parmi les individus, car la plupart des SGC ont des

fonctionnalités relatives à la gestion des documents, plutôt que des fonctionnalités qui stimulent

la localisation des experts au sein de l’organisation afin de promouvoir le transfert

de connaissance parmi les individus. L’utilisation des TIC pour la e-Localisation des experts,

avec les « Systèmes d’Information de Localisation des Experts » devrait faciliter la

localisation des individus afin qu’ils puissent aider à la résolution d’un problème donné.

Nous explorerons dans cinq organisations différentes, la localisation traditionnelle des experts,

et la e-Localisation, grâce aux TIC, et nous décrirons les solutions rencontrées et leur

utilisation. Ces cas d’entreprise nous révèlent l’importance des solutions informelles et traditionnelles

de localisation des experts, par rapport à la e-Localisation qui n’est presque pas

utilisée, et de l’inclusion de cette dernière dans le système de mémoire transactive existant.

En outre, nous montrerons que le passage d’une pratique de localisation des experts à une

pratique d’e-Localisation des experts se réalise graduellement dans la continuité organisationnelle,

cependant on constate aussi une absence d’utilisation de la e-localisation dans

certaines organisations.

Enfin nous constaterons que souvent des équilibres entre e-Localisation et localisation traditionnelle

s’opèrent dans les organisations et conduisent à un empilement des solutions,

comme énoncé dans la théorie du millefeuille.

Mots clés et Key-words:Expert, Localisation des experts, Gestion des Connaissances, théorie de millefeuille, théorie

du système de mémoire transactive

Expert, Expert Recommending, Knowledge Management, “millefeuille” theory, transactive

memory system

La connaissance joue un rôle centrale dans les théories organisationnelles, notamment dans

la théorie “knowledge-based view of the firm” (Grant 1996) en tant que source d’avantage

concurrentiel durable (Nonaka 1991; Viginier, Paillard et al. 2002; Bounfour 2003). Dans

l’optique d’en obtenir cet avantage, les entreprises tentent de former leurs membres sur la

base des connaissances existantes dans l’organisation, à travers le transfert de connaissance,

car moins coûteux que d’en créer de nouvelles (Nonaka 1994; Smith and McKeen

2003).

Plusieurs études démontrent que la capacité de transfert de connaissance contribue positivement

à la performance globale de l’entreprise aussi bien pour les entreprises de services

(Darr, Argote et al. 1995; Baum and Ingram 1998) que pour les entreprises industrielles

(Galbraith 1990; Epple, Argote et al. 1996). Mais, l’accroissement de l’attention envers la

connaissance par les organisations ne détermine pas automatiquement les résultats espérés

(Alavi and Leidner 1999; Alavi and Leidner 2001). Alavi et Leidner rapportent les résultats

de différentes enquêtes qui ont évalué que « la majorité des organisations croient que la majeure

partie de la connaissance dont ils ont besoin existe dans leur organisation, mais que le

processus de reconnaissance de son existence, de sa localisation et, enfin, de son exploitation

reste problématique » (Cranfield University 1998) ou complètement « inaccessible »

(Gazeau 1998). De plus, le transfert de connaissance parmi les individus semble permettre

le transfert de la connaissance considérée difficile à communiquer, mais de très grande valeur

pour l’organisation (Bishop 2000; Cross and Baird 2000; Yimam-Seid and Kobsa

2003).

Toutefois, les Systèmes de Gestion des Connaissances (SGC) ne favorisent pas toujours les

transferts de connaissance parmi les individus, car la plupart des SGC ont des fonctionnalités

relatives à la gestion des documents, plutôt que des fonctionnalités qui stimulent la reconnaissance

de la connaissance des autres membres ou qui promeuvent le transfert de

connaissance parmi les individus (Nabeth, Angehrn et al. 2003; Yimam-Seid and Kobsa

2003). Cette pratique évite le coût et le risque liés à la mise en commun de la connaissance

organisationnelle au sein d’un répertoire central du SI, qui serait alors, comme le souligne

Stewart (Stewart 1997) voué, à terme, à l’échec.

Sambamurthy et Subramani (Sambamurthy an Subramani 2005) et Haldin-Herrgard

(Haldin-Herrgard 2003) montrent que sous certaines conditions, les individus rencontrent

des problèmes dans la localisation des personnes détenant la connaissance qu’ils recherchent

afin de résoudre les problèmes qu’ils rencontrent ou afin de prendre une décision. Ces

problèmes peuvent être interprétés à la lumière de la théorie du système de mémoire transactive

(Wegner 1986). Les difficultés dans la localisation des personnes détenant une certaine

connaissance montrent une apparente faiblesse dans le système de mémoire transactive

existant et donc l’importance managériale de la compréhension des causes de ces faiblesses

et des solutions envisageables. De même Sambamurthy et Subramani soulignent

que « la recherche est nécessaire pour comprendre les processus sociaux, cognitifs et technologiques

à travers lesquels les chercheurs de connaissance trouvent » les experts.

Cohérent avec la métaphore de la connaissance en tant que capital intangible et transférable

seulement par l’intervention humaine, les Technologies de l’Information et de la Commu

nication (TIC) peuvent jouer un rôle important dans ce processus de transfert en permettant

2. Cadre Conceptuel

2.1 Théorie du système de mémoire transactive

Le système de mémoire transactive (en anglais « transactive memory system ») est un « ensemble

de systèmes de mémoires individuelles en association avec la communication qui se

réalise entre ces individus » (Wegner 1986).

Cette théorie se base sur la distinction entre la mémoire interne et la mémoire externe et sur

le fait que les individus utilisent alternativement les deux types de mémoire pour encoder

les nouvelles connaissances. Un individu peut encoder une nouvelle connaissance interne

par l’absorption et le catalogage de la dite connaissance dans sa propre mémoire pour une

future extraction et utilisation. Cependant, ce même individu peut encoder la nouvelle

connaissance dans une mémoire externe, comme dans des registres, des ouvrages, ou dans

la mémoire d’autres individus. Dans ce dernier cas, l’individu encode seulement, dans sa

mémoire interne une description du domaine de cette nouvelle connaissance (une sorte

d’étiquette) et sa localisation, mais il n’encode pas cette nouvelle connaissance en tant que

telle.

Un système de mémoire transactive se développe naturellement grâce aux interactions entre

les individus : ainsi avec le temps, les membres de ce système discernent de plus en plus

précisément qui sont les experts dans les différents domaines de connaissance. Par ailleurs,

la direction influence, consciemment ou inconsciemment, le système de mémoire transactive

qui s’est développé jusqu’à lors, à travers ses interventions sur l’organisation (Wegner

1986).

Le système de mémoire transactive est donc l’ensemble des mémoires internes et externes

des individus et des communications qui existent entre eux pour l’encodage, le catalogage

et l’extraction de connaissance (Nevoa and Wand 2005). Enfin, si la connaissance a été encodée

dans la mémoire d’un autre individu, un transfert de connaissance doit alors être réalisé

par l’individu qui détient cette connaissance vers celui qui en a besoin, afin que ce

dernier puisse en bénéficier.

Le transfert de connaissance est défini comme la communication de connaissance par un

individu, sa réception et son application par un autre individu (Ko, Kirsch et al. 2005; Lin,

Geng et al. 2005; Maier, Hadrich et al. 2005; Lichtenstein and Hunter 2006). Cette définition

est une simplification du processus effectif de transfert de connaissance. En effet, la

connaissance doit être transformée en données, afin d’être transmise à travers un canal de

communication de type physique. Le destinataire interprète les données et intègre le communiqué

à sa connaissance existante (Maier, Hadrich et al. 2005 page 7).

De surcroît, le transfert de connaissance est possible dès que l’émetteur et le récepteur disposent

de quelques connaissances communes (Nonaka and Takeuchi 1995). La connaissance

commune la plus importante est un langage commun, ce qui signifie le partage du même

code d’interprétation à différents niveaux : syntaxique, sémantique, pragmatique. De manière

similaire, d’autres connaissances communes liées par exemple, à une formation commune

ou à une activité professionnelle commune peuvent exister.

Le transfert de connaissance dépend également de la motivation du détenteur à transférer sa

connaissance (Gupta and Govindarajan 2000) et de la volonté du récepteur d’activer ses

processus cognitifs pour prêter attention à la connaissance transférée (Vance 1997). Le degré

de mobilité de la connaissance dépend par ailleurs de la capacité d’absorption du récepteur

(Cohen and Levinthal 1990; von Hippel 1994; Lichtenstein and Hunter 2006) et du degré

d’appropriation possible de la connaissance transmise (Levin, Klevorick et al. 1987;

Teece 1987).

Au niveau organisationnel, la prise en compte des variables du transfert de connaissance est

centrale pour l’obtention d’un avantage concurrentiel durable, comme le révèle la théorie

« knowledge-based view of the firm » (Grant 1996). Selon cette théorie, les organisations

ont pour tâches principales dans leur Gestion des Connaissances de : coordonner le transfert

et l’intégration des connaissances entre les individus avec différentes connaissances

spécialisées, à l’intérieur de l’organisation même et de protéger la connaissance des transferts

non contrôlés vers l’extérieur de l’organisation.

Dans le domaine multidisciplinaire de la Gestion des Connaissances, cette étude s’inscrit

dans la perspective qui prévoit que les organisations peuvent intervenir dans la Gestion des

Connaissances, par exemple au moyen de Systèmes de Gestion des Connaissances (Maier,

Hadrich et al. 2005). Néanmoins, avec la métaphore de la connaissance en tant que capital

intangible, nous avons déjà postulé que les individus sont les seuls agents capables de développer,

transférer et opérationnaliser la connaissance (Grant 1996; Sutton 2001). C’est seulement

à travers les processus humains de construction du sens, de prise de décision et

d’érudition, que la connaissance est activée, développée, renouvelée (Choo 1998; Belmon

do 2003). Par conséquent, nous pressentons que les Systèmes de Gestion des Connaissances

(SGC) peuvent être une aide et un soutien au transfert de connaissance mais ne peuvent

en aucun cas se substituer à l’homme, en effet le transfert de connaissance reste une tâche

exclusivement humaine.

La description de la Gestion des Connaissances et la présentation des variables relatives au

transfert de connaissance ouvrent la porte de la compréhension du support que les Systèmes

d’Information peuvent offrir au système de mémoire transactive, au transfert de connaissance

et à la Gestion des Connaissances.

En reprenant les affirmations de la théorie de la « knowledge-based view of the firm », les

Systèmes d’Information qui supportent la Gestion des Connaissances peuvent modérer la

relation de causalité entre les caractéristiques de l’organisation et notamment le système de

mémoire transactive ainsi que l’avantage concurrentiel (Wade and Hulland 2004).

Les Systèmes d’Informations sont des systèmes qui « traitent les informations à travers la

combinaison de six types d’opérations différentes : collecte, transmission, stockage, récupération,

manipulation, représentation des informations » (Alter 1999). Cette recherche adopte

une définition des Systèmes d’Information qui inclut les individus, avec l’information,

les outils et les procédures dans les SI (Alter 1999; De Marco 2000), en ligne avec la tradition

sociotechnique en SI (Pisoni 1979; Pontiggia 2001 page 10). La présence des individus

détermine la possibilité pour les SI de supporter les processus dans lesquels la connaissance

est impliquée. Enfin, trois types principaux de SI peuvent être identifiés selon leur degré de

formalisation (Martinez 2004 page 116): informels, formels avec support papier et formel

avec support électronique.

Les Systèmes d’information, qui supportent la Gestion des Connaissances, sont nommés

Systèmes de Gestion des Connaissances (en anglais « Knowledge Management Systems »)

(Alavi and Leidner 2001). Ce support est possible grâce aux aides apportées par ces systèmes

à la communication des connaissances et la récupération des informations dans les

domaines de connaissance des membres de l’organisation. Parmi les outils qui aident la

communication des connaissances, nous trouvons : la messagerie électronique, les services

de messagerie instantanée, la vidéo et la télé conférence, les bulletins électroniques, les

groupes de discussion électroniques et les forums électroniques (Cranfield University

1998). Parmi les outils qui facilitent la récupération des informations dans les domaines de

connaissance d’autrui, nous listons : la cartographie des connaissances, les répertoires organisationnels

et les répertoires de profils du personnel (O'Dell and Grayson 1998; Huber

2001), que nous regroupons sous le nom de Systèmes d’Information de Localisation des

Experts.

En suivant la définition des Systèmes d’Information proposée précédemment, le Système

d’Information de Localisation des Experts est un type de Système d’Information qui collecte,

transmet, stocke, récupère, manipule, présente les informations dans les différents domaines

de connaissance des individus. Ce support à la Gestion des Connaissances est obtenu

en conseillant les individus qui sont supposés posséder une connaissance spécifique,

demandée par un utilisateur.

Afin d’éviter le débordement en information de l’utilisateur, ces systèmes doivent seulement

proposer un sous-ensemble bien défini d’individus. En général les systèmes

d’information qui proposent, parmi toutes les entités stockées, un sous-ensemble qui à pour

but de satisfaire les besoins de chaque utilisateur, peuvent être rassemblés sous le nom de

« Systèmes d’Information de Localisation » (en anglais « Recommender Information Systems

») (Resnick and Varian 1997 ; Adomavicius and Tuzhilin 2005). La localisation peut

prendre en compte différents types d’entités, comme des formations (Linton and Schaefer

2000), ou des livres (Linden, Smith et al. 2003). Dans le cas où la localisation s’intéresse

aux individus (McDonald 2003; Plu, Agosto et al. 2004; Vignollet, Plu et al. 2005), supposés

posséder la connaissance demandée par l’utilisateur, les Systèmes d’Information de Localisation

sont déclinés, pour la plupart, avec le terme « Localisation d’Expertise » ( en anglais

« Expertise Recommender ») (McDonald and Ackerman 2000; Yimam-Seid and Kobsa

2000), ou « Localisation des Experts » (en anglais « Expert Recommendation »)

(Yukawa and Kasahara 2001). Dans le texte qui va suivre, le terme « Localisation des Experts

» sera utilisé pour définir tous les Systèmes d’Information qui indiquent à l’utilisateur,

les individus qui sont supposés posséder la connaissance spécialisée dont il a besoin.

Enfin, cette étude préfère adopter une perspective orientée sur le service offert (le Service

de Localisation des Experts) plutôt que sur le système lui-même (le Système d’Information

de Localisation des Experts), comme proposé par Allison et Jonquet (Allison, Cerri et al.

2005; Jonquet and Cerri 2005) et par Markus (Markus 2001), car le destinataire du transfert

de connaissance peut ne pas être capable d‘exprimer clairement son besoin de connaissance

(la connaissance recherchée) et ne connaît pas exactement la connaissance qu’il va recevoir.

A partir de cette revue de la littérature, le reste de l’article présente l’étude empirique sur le

SLE.

La volonté d’étudier les SLE et leur intégration dans les systèmes de mémoire transactive

nous a conduits à choisir une méthodologie qualitative exploratoire d’étude de cas. Différents

types de données sur le SLE ont été recueillies au moyen d’une observation directe et

à partir de sources d’information secondaires.

Toute la recherche empirique a été appliquée dans différents contextes suivant les spécifications

définies par Yin pour les cas multiples, avec réplication théorique (Yin 2002). La

sélection des cas a été conduite avec comme objectif de sélectionner des cas présentant différentes

caractéristiques, spécifiquement du SLE, tout en respectant le cadre théorique de

référence.

Selon les critères définis précédemment, cinq cas ont été retenus et décrits par la suite, dans

lesquels nous avons constaté la présence d’un SLE informel à coté du SLE informatique

NSS est une filiale italienne d’une entreprise internationale spécialisée en conseil informatique

qui offre services et solutions informatiques, intégration des systèmes, délocalisation,

infrastructures et des technologies de serveurs. Ces spécialisations sont exploitées sur six

marchés verticaux : services financiers, secteur publique, communications, transports, commerce

et media.

Le chiffre d’affaires global en 2005 atteint les 5800 millions de dollars avec 37.000 employés

dans plus de 100 pays. La filiale italienne compte environ 550 employés, qui sont

localisés dans trois établissements à Milan, Rome et Naples.

MM est un consortium en cours de réalisation entre trois composantes d’enseignement supérieur

en Management localisées dans la même ville française, ainsi que leurs trois centres

de recherche respectifs. Les membres du consortium font de la recherche et de

l’enseignement dans les cinq spécialités suivantes : comptabilité et contrôle de gestion, finance,

gestion des ressources humaines, marketing et systèmes d’information. Les principaux

axes de recherche sont les suivants : gestion de la technologie, gestion de la filière

agro-alimentaire, innovation et entreprenariat. Le consortium compte environ 110 étudiants

en doctorat et 100 docteurs, répartis parmi les trois composantes.

FST est une filiale italienne d’une entreprise internationale qui offre services, produits et

solutions pneumatiques dans le monde entier. L’entreprise offre son expertise principalement

pour le développement, la production, la vente et la personnalisation des composants

pneumatiques et les logiciels inhérents aux machines employées dans les chaines de production.

En plus de cette offre, l’organisation propose une grande variété de services de

formation, d’apprentissage, des cours en pneumatique et plus généralement en management.

Le chiffre d’affaires global en 2005 atteint les 1400 millions d’euros avec 10.000 employés

dans plus de 50 pays. La filiale italienne emploie environ 180 employés, localisés dans cinq

établissements à Milan, Padova, Torino, Bologna et San Benedetto del Tronto (Ascoli Piceno).

La filiale italienne a créé une société contrôlée, la FST ETC, qui est spécialisée dans

le domaine de la formation. FST ETC dispose de très peu d’employés mais elle utilise largement

des travailleurs indépendants : enseignants et consultants.

Les deux organisations partagent les mêmes bâtiments et certains employés travaillent pour

les deux organisations en même temps. C’est pourquoi, dans l’étude, les deux organisations

ont été considérées comme un seul cas, le cas FST.

BESR est la division Recherche d’une entreprise internationale dans le secteur du petit

équipement domestique, qui opère dans plus de 120 pays. L’entreprise offre son expertise

principalement pour le développement, la production, la vente d’articles culinaires, de cuisson

électrique, de préparation des aliments et des boissons, du soin de la personne, du soin

du linge, de l’entretien des sols et du confort domestique.

Le chiffre d’affaires global en 2005 atteint les 2600 millions d’euros avec 14.000 employés.

La division Recherche emploie environ 150 chercheurs, localisés pour la plupart sur différentes

implantations en France. Néanmoins une minorité d’employés se trouve hors de

France, dans d’autres pays européens, comme l’Allemagne, ou extra-européens, comme le

Brésil.

ESCC est la fonction d’assistance technique téléphonique d’une entreprise internationale

dans le secteur électrique. L’entreprise offre son expertise sur les cinq continents, principalement

pour le développement, la production, la vente de produits, services et solutions

dans les métiers de distribution électrique, des automatismes et contrôles, et de l’énergie

sécurisée.

Le chiffre d’affaires global en 2005 atteint les 12 milliards d’euros avec 90.000 employés.

La fonction d’assistance technique téléphonique emploie environ 100 salariés, qui sont localisés

sur une dizaine de sites différents et repartis en trois niveaux d’expertise. Le premier

niveau répond aux questions basiques des clients et les orientent vers un technicien de niveau

supérieur lorsque le problème dépasse leurs compétences. Le second niveau répond à

des questions techniques qui permettent aux clients de prendre connaissance du fonctionnement

complet du produit offert. Le troisième niveau répond aux questions

d’accompagnement des clients dans des démarches d’approfondissement et de spécialisation.

Pour chaque cas nous reporterons une synthèse de nos observations sur la forme du SLE

informatique, du SLE informel et sur leur utilisation par les employés.

Le module du PGI pour l’évaluation du personnel et pour l’enregistrement des curriculum

vitae des employés sont les principales sources d’information sur les domaines de connaissance

du personnel. Ces données sont stockées dans un répertoire central auquel les supérieurs

et les membres du département des Ressources Humaines peuvent accéder. Les supérieurs

peuvent chercher et naviguer parmi les CV et les évaluations de leurs collaborateurs,

tandis que les membres du département des Ressources Humaines peuvent chercher et naviguer

parmi les fiches de tout le personnel. En revanche, les employés n’ayant pas de collaborateur

sous leur responsabilité, ne peuvent en aucun cas accéder à ces informations.

Différentes sources d’information sur les domaines de connaissance existent, comme les

répertoires informatiques partagés et les échanges électroniques d’information. Au delà de

ça, l’organisation favorise activement le développement de la cohésion et de la confiance

parmi ses employés à travers des réunions et des rencontres périodiques qui ont l’effet aussi

d’améliorer le système de mémoire transactive :

« Ces réunions sont organisées assez fréquemment à l’intérieur de la société, afin de savoir

qui fait quoi, sur quels projets on a travaillé, pour éviter de faire une compartimentation

hermétique parmi les différentes unités de l’organisation. ‘‘Moi, je fais ça ! Toi, tu travailles

avec cette équipe là ! Tu fais cette chose là en plus !’’ C’est très bien d’entretenir un réseau

afin que le personnel sache où trouver les connaissances dont il a besoin. Et cela pas

seulement pour les responsables, mais pour tout le monde, les développeurs, les managers

de bases de données, les architectes, etc. »

La perception finale des employés est effectivement une bonne connaissance de leurs collègues

et de leurs domaines de connaissances :

« Grosso modo, on connaît les ressources ‘humaines’ et surtout on connaît les responsables

qui savent si telle ressource est accessible ou pas »

« Tout le monde se connaît »

Enfin, nous avons constaté que l’organisation n’exerce aucun contrôle significatif sur ces

échanges d’information et donc cette information sur les domaines de connaissance est librement

fournie par les collègues et les supérieurs.

L’utilisation du SLE informatique est restreinte selon la responsabilité des individus. Les

supérieurs hiérarchiques ont accès aux informations qui concernent leurs collaborateurs

uniquement. Ils peuvent donc localiser les experts exclusivement à l’intérieur de leur domaine

de responsabilité. Ainsi, les employés n’ayant pas de subordonné n’ont pas accès au

SLE. Il en va autrement pour le personnel du département Ressources Humaines en effet,

tous ont la possibilité d’utiliser le SLE et de lancer des recherches sur l’ensemble des employés

de NSS.

De plus, les supérieurs utilisent rarement les SLE informatiques, car ils préfèrent utiliser le

SLE informel, en demandant directement aux collègues et aux membres du département

Ressources Humaines.

« Rarement, avant de me renseigner auprès de mes collègues, j’utilise le ‘SLE informatique’

»

« En général, on fait ‘la localisation des experts’ de manière informel »

Cette préférence est justifiée par les employés par la taille réduite des effectifs de cette organisation

« Il est clair que si nous étions 1000 au lieu que 200, alors oui, on ne se connaîtrait pas tous

et donc on aurait plus besoin d’accéder à un système formel et ainsi localiser par ce moyen

qui sont les experts »

Enfin, le SLE informel est la seule solution possible pour tout le reste du personnel de NSS

qui n’a pas accès au SLE informatique ainsi les questions pour la localisation des experts

sont dirigés en général vers les supérieurs directs et vers les collègues les plus proches.

Des solutions différentes et séparées pour la collecte d’information sur les domaines de

connaissance des individus existent dans les composantes et les centres de recherche, comme

des feuilles Excel, dans un centre de recherche, ou des pages web, dans un autre centre

de recherche. La récupération de ces informations est accomplie par la navigation parmi les

feuilles et les pages web, mais il n’y a pas un moteur de recherche spécifique.

Différentes sources d’information sur les domaines de connaissance existent, les principales

sont les résultats des activités de recherche et d’enseignement et la participation aux réunions.

L’organisation incite les échanges d’information à travers la proposition régulière

de réunions et en laissant libre les individus de se rencontrer et de partager leurs connaissances,

sans restriction.

L’utilisation du SLE informatique sous forme de feuille Excel est limité uniquement aux

autres membres du même centre de recherche et il s’avère que son utilisation est très réduite

:

« Est-ce que j’ai déjà accédé ? Non ! »

De même, l’utilisation du SLE informatique sous forme de pages web d’un autre centre de

recherche, même s’il est publiquement accessible par tout le monde, n’a pas plus de succès.

Le SLE informel est la solution privilégiée pour la localisation des experts :

« Quelqu’un ma dit : je connais quelqu’un qui travaille chez Sanofi. Il m’a donné son numéro

de téléphone et je l’ai appelé »

« Elle m’avait donné le nom d’une personne qui travaillait ici »

« Et au fur et à mesure que j’expliquais mes problèmes, Paul qui était à coté, m’a dit :

‘‘ Tiens je sais que Marie avait ce genre de problème, demande lui si elle peut t’aider »

« Je lui dis de voir quelqu’un, un collègue »

« Je les envoie chez les collègues qui sont plus experts »

Le module du PGI pour l’évaluation du personnel collecte les informations sur les domaines

de connaissance. Ces données sont stockées dans un répertoire central. Tous les employés

peuvent naviguer dans la carte organisationnelle à l’intérieur de ce répertoire central,

mais seulement les supérieurs peuvent voir aussi les résultats de l’évaluation du personnel

et les CV. Les collaborateurs, sans aucune responsabilité de direction, accèdent exclusivement

au nom de l’employé à la position sélectionnée dans la carte organisationnelle.

Différentes sources d’information sur les domaines de connaissance existent, comme les

répertoires électroniques, les échanges d’informations parmi le personnel. La particularité

de cette organisation est la publication d’un magazine interne qui chaque mois publie une

description des domaines de connaissance des nouvelles embauches et qui facilite

l’intégration dans le système de mémoire transactive des nouveaux arrivants. A coté de cette

initiative, la récupération de l’information sur les domaines de connaissance est obtenue

en demandant librement aux collègues ou aux supérieurs, voire à la maison mère.

L’utilisation du SLE informatique chez FST est différente selon les droits d’accès aux informations

enregistrées. Les employés affirment l’utilisation du SLE informatique :

« J’utilise le ‘SLE informatique’».

Toutefois, le SLE informel est beaucoup plus utilisé :

« La solution informelle reste aujourd’hui la solution gagnante »

Spécifiquement, les employés se renseignent auprès de leurs supérieurs, pour la localisation

des experts, comme déclare un de ces dirigeants :

« Il m’arrive très souvent de jouer le rôle de point de rencontre entre la demande et l’offre

d’experts et d’être interpellé pour donner des informations sur où trouver des experts »

Cette pratique est reproduite à tous les niveaux de la hiérarchie avec un constant élargissement

de l’extension de la recherche d’experts, jusqu’au niveau mondial, comme relève le

PDG de la filiale italienne :

« Je suis interpellé souvent pour donner des informations sur l’expert capable d’accomplir

une certaine tâche au niveau international ».

Le module Expertises Internes de l’intranet de l’entreprise est expressément conçu pour faciliter

l’accès aux experts et aux informations sur les domaines de connaissance des collègues

de la division Recherche. Les données décrivant les domaines de connaissance prennent

la forme de CV individuel pour chaque salarié et ces CV sont stockés dans un répertoire

central du module Expertises Internes. Tous les membres de la division Recherche peuvent

voir les CV et lancer des recherches textuels par mots-clés sur leur contenu afin

d’identifier les collègues ayants ces mots-clés dans leur CV.

Différentes sources d’information sur les domaines de connaissance existent avec une prépondérance

des échanges d’information parmi les membres de la même équipe de recherche.

En outre, le forum annuel de deux jours regroupant tout les chercheurs de la division

Recherche est très important, il permet de connaitre les domaines de connaissance des employés

qui ne font pas partie de la même équipe de recherche. L’organisation soutient ouvertement

ces échanges d’informations qui sont accomplis entre collègues et managers à

l’intérieur de la division Recherche.

L’utilisation du SLE informatique est rare et les utilisateurs potentiels justifient cette inutilisation

par le fait de connaître déjà les domaines de connaissance des collègues, sans avoir

eu à passer par cet outil informatique et par la faible précision de la solution existante dans

la localisation des experts. Néanmoins, le personnel de la division Recherche voit avec intérêt

mais aussi avec inquiétude la possibilité de laisser l’accès au module Expertises Internes

également au personnel d’autres départements. Cela permettrait d’étendre la base des

possibles experts pouvant être localisés dans les différents domaines, en rendant, selon certains

employés, l’application plus utile. Cependant, il est craint que l’accessibilité par le

personnel des autres départements puisse augmenter significativement les interpellations

entre collègues, jusqu’à en gêner certains.

Une application de CRM et une application de Gestion des Connaissances sont utilisées

pour l’identification des collègues pouvant répondre au besoin spécifique de chaque client.

Le système de CRM collecte le rapport de chaque réponse donné aux clients par chaque

technicien. Le système de Gestion des Connaissances reçoit les fiches techniques des produits

rédigées par des techniciens et validées par des non techniciens. Ces données sont

stockées dans une base de données accessible aux employés d’ESCC qui peuvent rechercher

les précédentes réponses et le fiches techniques et les auteurs relatifs. La présentation

des auteurs permet de cibler le potentiel expert capable de répondre à la question posé par

un client donné.

Différentes sources d’information sur les domaines de connaissance existent, comme les

susmentionnés répertoires électroniques. Mais c’est surtout l’échange d’informations parmi

le personnel du même niveau qui donne la base d’informations utilisées pour le SLE informel.

Ces échanges d’informations sont librement accomplis par les employés, sans interférence

de la part de l’organisation et la localisation des experts et demandée de manière informelle

aux collègues ou aux supérieurs appartenant surtout au même site géographique.

Bien que techniquement le SLE informatique existe et soit disponible, son utilisation pour

localiser les experts reste complexe, inefficace et donc pas utilisé du tout. Plusieurs utilisateurs

des applications logiciels qui intègrent le SLE informatique n’ont même pas connaissance

de ce service-là. Toutefois parmi les employés, le besoin d’un outil de localisation

des experts est ressenti comme important :

« Cela me permettrait d’en savoir plus sur mes collègues, surtout ceux qui sont sur la plate

forme de Rueil. Je poserais peut-être plus mes questions en fonction des compétences que

des affinités ».

« Quand je ne suis pas sûr d’une réponse, je pourrais chercher qui est le plus apte à

m’expliquer le problème du client et la solution à lui donner. Cela permettrait de mieux

connaître mes collègues. Et puis on ne pense pas toujours à appeler les personnes sur la plate

forme de Rueil mais peut être que ce système nous pousserait plus à le faire. »

Pour l’instant, seul le SLE informel est effectivement utilisé, avec toutefois une différence

très nette entre les différents sites géographiques : les employés ont des difficultés à localiser

les experts sur les autres sites. Au-delà de cette limite, la localisation des experts est une

pratique courante parmi les employés, surtout pour faire remonter au niveau supérieur les

questions techniques soulevées par les clients vers le personnel plus expert. Mais comme

nous l’avons signalé précédemment, ce service de localisation des experts est le plus souvent

restreint à un seul et même site.

Les cinq cas ont permis d’analyser une certaine variété de services de localisation des experts

avec support informatique et support informel. De façon générale, nous avons relevé

la présence de solutions informatiques très hétérogènes, mais sans beaucoup de succès parmi

les utilisateurs. La solution informelle domine la localisation des experts dans les cinq

cas étudiés. Différentes motivations justifient cette prépondérance du SLE informel, comme

par exemple :

•

•

•

•

•

une réorganisation des processus de localisation des experts, mais plutôt un effet

d’empilement des outils, qui à été appelé « effet millefeuille » par Isaac, Kalika et al.

(ISAAC, KALIKA et al. 2007). Cet effet a été observé pour les outils de communication et

de coordination. Nous constatons que la théorie du millefeuille est également valide dans le

cas des outils de localisation des experts.

Cette découverte inattendue nous invite à approfondir cette recherche afin de mieux comprendre

les facteurs qui déterminent cet effet et ses conséquences managériales. Déjà Isaac,

Kalika et al. (ISAAC, KALIKA et al. 2007) parlent des possibles effets négatifs, comme le

stress et la perte de temps pour s’orienter dans ces multiples solutions qui surchargent les

employés d’informations. Nous verrons les spécificités de la superposition des différentes

solutions dans le processus de localisation des experts.

L’importance de la connaissance pour un avantage concurrentiel durable stimule la mise en

place de solutions innovantes pour faciliter le transfert de connaissance. Parmi plusieurs

solutions possibles, le Service de Localisations des Experts vise à accélérer le processus

d’identification des collègues qui devraient être capables d’aider à la résolution d’un problème

donné.

Ce Service de Localisation des Experts se construit de manière informelle et s’appuie sur le

système de mémoire transactive des membres de l’organisation. A coté de ces solutions informelles,

un SLE informatique peut être proposé par la direction afin de faciliter encore

plus le transfert de connaissances. Toutefois, nous avons observé que l’adoption par les

employés de ces nouveaux outils se réalise avec gradualité, d’une part pour des problèmes

de fonctionnalité réduite des applications observées et d’autre part parce que des solutions

alternatives efficaces, notamment les SLE informels, existaient auparavant dans les organisations.

L’introduction du SLE informatique a donc généré la superposition des différentes solutions

de localisations des experts. Le SLE informel et le SLE informatique sont exploités en

tant que composants du système de mémoire transactive des individus de ces organisations.

Une sorte d’empilement des outils pour la recherche des experts se réalise et cet empilement

ressemble de près à l’effet millefeuille proposé par Isaac, Kalika et al. (ISAAC,

KALIKA et al. 2007) pour les outils de communication et coordination. Ces résultats nous

ouvrent une nouvelle direction de recherche pour mieux comprendre les facteurs qui déterminent

cet empilement des outils et leurs conséquences managériales.

Nous tenons à remercier les étudiants du Master SIO de l’IAE de Grenoble pour leur contribution

dans la collecte de certaines données : Hervé Bonnay, Géraldine Gustin, Jérémie

Lopes, Amélie Poussade, Bruno Sirigu, Jérémy Spinelli.

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