Publications et Travaux

Systèmes d’information et innovation stratégique: une étude de cas, Résumé,

Cet article est en ligne sur le site ABI-Inform Revue Systèmes d'Iinformation et Management POUR LIRE UNE VERSION pdf, CLIQUEZ SUR L'ICONE pdf EN HAUT A DROITE. RESUME À travers une étude de cas inédite, l’objectif de cet article est de montrer l’apport des systèmes d’information (SI) aux mouvements stratégiques spécifiques que constituent l’innovation stratégique, forme particulière des innovations de rupture. Le cas exploré a créé et renouvelé un nouveau modèle d’affaires dans le secteur de la liste de mariage. Il illustre notamment l’apport des SI à la création d’avantage concurrentiel, et souligne la nécessité d’un alignement entre SI et stratégie. MOTS CLE Rupture, Innovation stratégique, Système d’information, Modèle d’affaires.

Communities of Practice: Creating Learning Environments for Educators: Vol 1 & 2

The aim of this set of books is to combine the best of current academic research into the use of Communities of Practice in education with "hands on" practitioner experience in order to provide teachers and academics with a convenient source of guidance and an incentive to work with and develop in their own Communities of Practice.This set of books is divided into two volumes: volume 1 deals principally with the issues found in colocated Communities of Practice, while volume 2 deal principally with distributed Communities of Practice.

AN ANALYSIS OF KEY FACTORS FOR THE SUCCESS OF THE COMMUNAL MANAGEMENT OF KNOWLEDGE, FULL TEXT

This paper explores the links between Knowledge Management and new community-based models of the organization from both a theoretical and an empirical perspective.  From a theoretical standpoint, we look at Communities of Practice (CoPs) and Knowledge Management (KM) and explore the links between the two as they relate to the use of information systems to manage knowledge.  We begin by reviewing technologically supported approaches to KM and introduce the idea of "Systèmes d'Aide à la Gestion des Connaissances" SAGC (Systems to aid the Management of Knowledge).  Following this we examine the contribution that communal structures such as CoPs can make to intraorganizational KM and highlight some of 'success factors' for this approach to KM that are found in the literature.  From an empirical standpoint, we present the results of a survey involving the Chief Knowledge Officers (CKOs) of twelve large French businesses; the objective of this study was to identify the factors that might influence the success of such approaches.  The survey was analysed using thematic content analysis and the results are presented here with some short illustrative quotes from the CKOs.  Finally, the paper concludes with some brief reflections on what can be learnt from looking at this problem from these two perspectives. http://www.chris-kimble.com/Publications/Conference_Papers.html YOU CAN DOWNLOAD PAPER AT : http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1135132#PaperDownload

Management des connaissances et gestion des ressources humaines : l’incontournable tandem, FULL TEXT

Dans les organisations, le management des connaissances se concrétise souvent par la mise en place d’intranets, de base de données et d’outils d’aide à la décision. Dès lors, de nombreuses discussions sur le management des connaissances se sont essentiellement focalisées sur les problématiques techniques relatives à la mise en place de technologies de l’information et de la communication (TIC) en passant sous silence le facteur humain associé aux processus de management des connaissances. Or, plusieurs projets de management des connaissances ont échoué, malgré la mise à disposition de technologies dédiées, à cause de la faible motivation des individus à stocker, diffuser et partager leurs connaissances. En particulier, le célèbre cas de l’échec de l’introduction de Lotus Notes pour le partage des connaissances dans une entreprise de conseil, relaté par Orlikowski au début des années 90, est symptomatique des difficultés humaines relatives au management des connaissances. Le projet avait échoué car il était irréaliste de demander à des consultants de contribuer et partager leurs connaissances avec leurs collègues dans un environnement individualiste et très compétitif. La technologie ne semble donc plus être un élément aujourd’hui suffisant pour garantir l’efficience des politiques de management des connaissances, les aspects humains sont à intégrer au cœur de la réflexion. Replacer l’individu et l’organisation au cœur des problématiques de management des connaissances constitue donc un enjeu majeur pour les projets actuels de management des connaissances. Nous souhaitons ici souligner les limites des approches technicistes en matière de management des connaissances et révéler la place de l’individu dans les projets de management des connaissances et l’importance d’un environnement organisationnel favorable à la collaboration et au partage. Dans ce cadre, la gestion des ressources humaines (GRH) peut constituer un moyen de développement et de support du management des connaissances au sein des organisations. La valorisation de la connaissance individuelle au niveau organisationnel nécessite en effet un management qui assure la promotion du partage des connaissances, la création de connaissances nouvelles et l’apprentissage intra organisationnel. Il apparaît nécessaire et indispensable de mobiliser des pratiques et outils de GRH afin de soutenir les projets de management des connaissances plus spécifiquement dans le but d’améliorer les processus de création, de mémorisation, de recherche, de transfert et d’application des connaissances.  

Récompenses et gestion des connaissances : des liens complexes, FULL TEXT

L’objet de cet article est d’explorer les liens existants entre la gestion des connaissances (GC) dans les organisations et les systèmes d’incitations monétaires au partage mis en place dans les organisations. Ces liens semblent complexes, c’est du moins ce qui ressort des différentes études empiriques menées. Pourquoi ces divergences de résultats quant à l’intérêt des récompenses monétaires pour favoriser les comportements individuels de stockage et diffusion interne des connaissances ? Peu d’études se sont intéressées à cette question. Pourtant, celle-ci semble essentielle afin de mettre en place des mécanismes d’incitations efficaces. Nous avons identifié dans la littérature trois types de conditions de réussite des récompenses extrinsèques pour la gestion des connaissances. Mots Clés : Gestion des connaissances, récompenses, incitations   Abstract Retribution and knowledge management: complex links by Isabelle Bourdon and Maryline Bourdil   The object of this article is to explore the existing bonds between knowledge management  in the organizations and incentives monetary to the knowledge sharing. These bonds seem complex, it is at least what arises from the various empirical studies . Why these divergences of results concerning the interest of the monetary rewards to support the behaviors of storage and diffusion of knowledge? Few studies were interested in this question. However, this seems essential in order to set up effective mechanisms of incentives. We identified in the literature three success conditions types of the extrinsic rewards for the knowledge management. Key words : Knowledge management, retributions, incentives

IMPROVING KMS EFFECTIVENESS : THE ROLE OF ORGANIZATIONAL AND INDIVIDUAL'S INFLUENCE, FULL TEXT

The aim of this work is to contribute to the improvement of the acceptance of information systems devoted to the codification and sharing of knowledge (a type of Knowledge Management Systems, KMS). A research model was developed through a multi-staged and multi-method research process and its test supports the hypotheses that the acceptance of KMS is determined, besides by the classical constructs of the technology acceptance model (TAM), by a few organizational factors, and by the influence exerted on the user by individuals close to her/him. http://www.igi-pub.com/articles/details.asp?ID=6840

« Le management des connaissances : un enjeu majeur », LIEN vers le texte de la revue

Comment conserver la mémoire des organisations, alors que la rotation des hommes s’accélère dans les entreprises mondialisées ? Comment capitaliser les connaissances et les partager afin d’éviter de reproduire les mêmes erreurs ? Le management des connaissances apporte une réponse pour aider les organisations à devenir réellement apprenantes. La presse spécialisée, les cabinets de conseil, les conférences professionnelles se font de plus en plus l’écho d’une nouvelle discipline appelée gestion des connaissances. Le concept est né dans les grandes industries et intéresse progressivement et de plus en plus de nouveaux secteurs économiques comme les entreprises de services. Au-delà des effets de mode, il nous apparaît important de mieux cerner ce concept qui s’introduit petit à petit dans les entreprises en France, utilise les technologies de l’Information et de la Communication et fait évoluer les habitudes de travail. Il s’agit ici de présenter les pratiques qui tendent à émerger en matière de gestion des connaissances dans les entreprises, ainsi que les difficultés rencontrées dans leur mise en œuvre et les perspectives et enjeux majeurs qui se dessinent pour ce nouveau champ du management.

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Investigation empirique de l'impact de la qualité des systèmes de gestion des connaissances sur l'avantage compétitif , FULL TEXT

Dans cet article, nous examinons l’influence de la qualité des systèmes de gestion des connaissances (SGC) sur l’avantage compétitif des organisations au travers ses effets sur la prise de décision et les capacités d’apprentissage organisationnel. Les résultats concluent à la force du modèle de recherche qui lie la variable indépendante (la qualité du SGC) aux variables dépendantes (processus de prise de décision, capacité d’apprentissage de l’organisation et avantage compétitif). Le modèle explique respectivement 45% de la prise de décision, 41% de la capacité d’apprentissage organisationnel et 78% de la variance de l’avantage compétitif. Nous concluons que la qualité du SGC joue un rôle important dans la constitution d’un avantage compétitif durable. A la lumière de ces résultats, nous discutons les implications théoriques et pratiques de notre recherche.   Mots clés : système de gestion des connaissances, qualité des systèmes de gestion des connaissances, processus de décision, capacité d’apprentissage organisationnel, avantage compétitif, méthode PLS (Partial least squares)

HOW KNOWLEDGE MANAGEMENT IS FORMALIZED IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PRACTISES? THE CASE OF APPRAISAL SUPPORT, FULL TEXT

Since the initial works of Polanyi (Polanyi 1966), the question of creation and diffusion of knowledge appears as a progressively major issue for organizations.  Today, organizational strategies seem to be based on the degree of transmission of internal knowledge.  Knowledge is more and more considered as a strategic asset for organizations, in order to assure a competitive advantage on long term (Dryden and Vos 1999).  The management of this resource is called Knowledge Management (KM).  The valorisation of individual knowledge at an organizational level can only exist with management that allows the following:  promoting the sharing knowledge, enabling the creation of knowledge and the intra-organizational learning (Nonaka and Takeuchi 1995; Gupta and Govindarajan 2000; Gupta and Govindarajan 2000).    The main models of KM underline the importance of technology.  In organizations, knowledge management is usually embodied by the in implementation of intranets, databases, or tools which assist in the decision making process (Ruggles 1998).  Nevertheless, several scholars acknowledge that technology no longer seems to be a sufficient element to guarantee the efficiency of a knowledge management program; the human aspect is a major issue to consider and to integrate in the reflection of said programs (Soliman and Spooner 2000; Scarbrough and Carter 2003; Oltra 2005).  Therefore, human resources could be a way to support knowledge management within organizations (Alavi and Leidner 2001).  The “harder” side of a KM program is the IT tools which have been largely developed, whereas the “softer” side is the one related to the issues having to do with people which to date has been relatively poorly integrated. Thus, in order to support and to improve the processes of creation, storage, transfer and application of knowledge, human resources management (HRM) practices and tools should be taken into account. More specifically, a literature review assumes that performance appraisals are a critical practice which could impact on the effectiveness of KM (Yahya and Goh 2002; Oltra 2005). We align ourselves with such a perspective, and in this paper seek to analyze the connexion between appraisal tools and the implementation of KM program. This communication aims to explore how HRM practices and tools integrate knowledge management.  To demonstrate this we will use the following steps: (I) a discussion of the theoretical background on knowledge and knowledge management, (II) as well as a presenting the methodology used and the results obtained by the empirical study.  Firstly, the need for using HRM practices will be made evident, particularly in performance appraisals, in order to support knowledge management projects through the results of a qualitative exploratory study conducted with chief knowledge officer (Bourdon, Vitari et al. 2003). Concurrently, the identification of the degrees of formalization of knowledge management in appraisal tools will be made. The analysis is exploratory and the conclusion does suggest that there be future researches and reflections on the topic at hand.

Analyse des caractéristiques des modèles communautaires de la gestion des connaissances, FULL TEXT

Cette communication a pour objet de mieux comprendre les liens existants entre la gestion des connaissances dans les organisations et les nouveaux modèles organisationnels de type communautaire. Pour cela, nous présentons les fondements théoriques relatifs aux communautés de pratique (CP) et à la gestion des connaissances et exposons les principaux enjeux relatifs aux systèmes d’information communautaires dédiés à la gestion des connaissances. Les communautés de pratiques sont des groupes de personnes qui partagent un sujet d’intérêt, des problèmes communs et qui approfondissent leurs connaissances et expertises dans ce cadre en interagissant (Wenger, 1998). Ce type de regroupement communautaire est de plus en plus utilisé comme socle pour développer le partage des connaissances internes et construire des outils informatisés de gestion des connaissances. Nous avons mené une étude qualitative auprès de grandes entreprises françaises du secteur industriel afin d’identifier les caractéristiques clés des modes d’organisations communautaires perçues comme favorables à la gestion des connaissances via des systèmes de gesion communautaires des connaissances.

Gestion des connaissances : de nouvelles compétences attendues ? FULL TEXT

L’objet de cet article est d’explorer les compétences requises en matière de gestion des connaissances dans les organisations (GC). Nous mobilisons pour cela les concepts relatifs à la gestion des connaissances et aux compétences et à leur évaluation comme fondements théoriques. Afin d’apporter un éclairage sur la manière dont les pratiques d’évaluation des  compétences renvoient aux processus de gestion des connaissances, nous avons mené une étude empirique en deux temps. D’abord, une enquête qualitative exploratoire auprès de grandes entreprises françaises nous a permis de montrer l’importance de l’évaluation individuelle des compétences en matière de gestion des connaissances. Celle ci nous a conduites à centrer notre propos sur la matérialisation des stratégies de gestion des connaissances dans les modalités d’évaluation individuelle. Pour cela, nous avons analysé des guides d’entretien annuel d’évaluation. Nous montrons que la formalisation, dans les supports d’évaluation, des compétences relatives aux processus de gestion des connaissances est très inégale. Quatre degrés de formalisation sont identifiés et des exemples de compétences pour les différents processus de la gestion des connaissances sont présentés. MOTS CLES  Gestion des connaissances, compétences, formalisation, évaluation

Communauté de pratique virtuelle : développement d'une échelle de la perception individuelle » , FULL TEXT

Les communautés de pratiques sont des groupes de personnes qui partagent un sujet d’intérêt, des problèmes communs et qui approfondissent leurs connaissances et expertises dans ce cadre en interagissant. Ce type de regroupement communautaire est de plus en plus utilisé comme socle pour développer le partage des connaissances internes et construire des outils de gestion communautaires des connaissances. Nous proposons le développement d’un outil de mesure des caractéristiques perçues de la communauté de pratique d’appartenance afin de mieux comprendre les leviers du partage des connaissances via des CP virtuelles.      Mots clefs : Gestion des connaissances, communautés de pratique, échelle de mesure

A MODEL OF SUCCESS OF KWOLEDGE MANAGEMENT SYSTEM IN A CONSULTING FIRM : THE CASE OF A CONSULTING FIRM IN ITALIA , FULL TEXT

Les communautés de pratiques sont des groupes de personnes qui partagent un sujet d’intérêt, des problèmes communs et qui approfondissent leurs connaissances et expertises dans ce cadre en interagissant. Ce type de regroupement communautaire est de plus en plus utilisé comme socle pour développer le partage des connaissances internes et construire des outils de gestion communautaires des connaissances. Nous proposons le développement d’un outil de mesure des caractéristiques perçues de la communauté de pratique d’appartenance afin de mieux comprendre les leviers du partage des connaissances via des CP virtuelles.      Mots clefs : Gestion des connaissances, communautés de pratique, échelle de mesure

La GRH : un catalyseur des politiques de gestion des connaissances ?, Résumé

                        Objet de multiples recherches depuis les travaux fondateurs de Polanyi (Polanyi 1966), la question de la diffusion et de la transmission de la connaissance est apparue progressivement comme un enjeu majeur pour les organisations. Aujourd’hui, une des stratégies de développement des organisations semble de plus en plus reposer sur le degré de transmission des savoirs et des connaissances internes. La connaissance, définie par Davenport et Prusak (Davenport et Prusak 1998) comme « un mix évolutif d’expériences, de valeurs, d’informations contextualisées et d’expertises, qui assure un cadre pour évaluer et incorporer de nouvelles expériences et informations », est de plus en plus considérée comme une ressource stratégique par les organisations, pouvant assurer un avantage compétitif à long terme (Dryden et Vos 1999). Dès lors, la valorisation de la connaissance individuelle au niveau organisationnel nécessite un management qui assure la promotion du partage des connaissances, la création de connaissances nouvelles et l’apprentissage intra organisationnel (Nonaka et Takeuchi 1995; Gupta et Govindarajan 2000). La gestion de cette ressource est appelée Gestion des Connaissances (CG).                         Les modèles dominants de la gestion des connaissances soulignent l’importance des technologies. En effet, dans les organisations la gestion des connaissances passe souvent par la mise en place d’intranets, de base de données et d’outils d’aide à la décision (Ruggles, 1998). Toutefois, la technologie ne semble plus être un élément aujourd’hui suffisant pour garantir l’efficience des politiques de gestion des connaissances, les aspects humains sont à intégrer au cœur de la réflexion (Soliman et Spooner, 2000 ; Scarbrough et Carter, 2003). Dans ce cadre, les ressources humaines peuvent constituer un moyen de développement et de support de la gestion des connaissances au sein des organisations (O'leary 1998; Alavi et Leidner 2001). De plus, des travaux ont déjà souligné l’importance du facteur humain dans la réussite de projet d’intégration de technologies de l’information et de la communication (Kalika 2002). Paraponaris (2002, p.110) remarque ainsi que les « connaissances apparaissent également en jeu dans les structures de l’entreprise et au travers différents outils plus classiques de gestion ». En effet, certains de ces outils tels que les outils d’appréciation annuelle des performances et des compétences peuvent avoir un rôle significatif à jouer dans la diffusion des connaissances (Paraponaris 2002; Paraponaris 2003). Ainsi, afin de soutenir et d’améliorer les processus de création, de mémorisation, de recherche, de transfert et d’application des connaissances, il semble nécessaire de mobiliser des outils de gestion des ressources humaines (GRH).                         L’objectif de cet article est d’apporter un éclairage sur la façon dont les pratiques de gestion des ressources humaines prennent en compte et intègrent les valeurs de création, de partage, et d’application des connaissances organisationnelles. Pour cela, nous faisons tout d’abord un rappel théorique sur les notions connaissances et de gestion des connaissances (I), puis nous présentons les modalités et les résultats d’une étude empirique (II). Il s’agit d’une part de mettre en évidence l’importance et la nécessité de mobiliser des pratiques et outils de GRH afin de soutenir les projets de gestion des connaissances à travers les résultats d’une étude qualitative exploratoire menée auprès de responsables de la gestion des connaissances (Bourdon, Vitari et al. 2003) ; d’autre part d’identifier, à partir d’un échantillon de supports d’appréciation, les degrés de formalisation de la gestion des connaissances dans ces outils. Notre démarche d’analyse étant exploratoire, la conclusion propose quelques pistes de recherches et de réflexions futures.

SOME SUCCESS FACTORS FOR THE COMMUNAL MANAGEMENT OF KNOWLEDGE, abstract and link

This article is now available online at: . http://dx.doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2008.08.007 . This paper explores the contribution of communal structures such as Communities of Practice (CoPs) on intraorganizational Knowledge Management (KM).  First, we look at intra organizational knowledge management and explore the role that information systems can play.  We introduce the idea of "Systèmes d'Aide à la Gestion des Connaissances" SAGC (Systems to aid the Management of Knowledge) and then establish our theoretical foundations concerning communal KM, especially as it relates to the structural and functional characteristics of CoPs.  The results of an exploratory qualitative survey involving Chief Knowledge Officers (CKOs) of large French businesses are presented which examine the contribution that communal structures such as CoPs can make to intraorganizational KM.  The results highlight some of 'success factors' for the communal management of knowledge.  Two types of factors in particular appear to encourage the sharing of knowledge: those related to (1) the characteristics of a CoP (2) the organizational context.  The work indicates that, perhaps contrary to what might be expected, many of the key success factors are the same 'management' issues that can found in almost any IS project while some of the issues that the literature indicates are important, appear to be less so in practice.

Le management des hommes : un défi pour la gestion des connaissances, à paraitre

L’ambition de cet article est d’étudier les liens existants entre la gestion des connaissances (GC) dans les organisations et la gestion des ressources humaines (GRH). Dans la revue de littérature, nous montrons la nécessité d’intégrer des pratiques RH aux projets de gestion des connaissances en particulier les pratiques d’évaluation et d’incitation. Une méthodologie exploratoire nous conduit à examiner les modalités de la formalisation des compétences en matière de gestion des connaissances dans les supports d’évaluation du personnel en utilisant la grille du cycle de vie de la gestion des connaissances proposée par M. Alavi et D. Leidner (2001). Une catégorisation des degrés de formalisation de la gestion des connaissances dans les pratiques d’évaluation individuelle, en faisant apparaître des différences de maturité notable, nous amène à plaider pour une plus grande interaction entre la gestion des ressources humaines et  la gestion des connaissances

« Sous l’épée de Damoclès : L’évaluation, entre performance individuelle et dynamique collective »

Les pratiques d’évaluation occupent une place de plus en plus importante dans les politiques RH des entreprises. Leur diffusion s’étend à l’ensemble des secteurs, touchant des activités jusqu’alors largement en retrait de ces pratiques, et s’accompagne d’une instrumentation de plus en plus sophistiquée sous l’impulsion des cabinets de conseil en GRH.  Or, force est de constater qu’assez peu de travaux cherchent à comprendre ce que la diffusion et l’instrumentation de ces pratiques ont à nous dire des grandes orientations données à la gestion du travail dans les organisations. L’objet de cette communication est ainsi de montrer que les outils d’évaluation, loin d’être neutres, sont porteurs de visions différenciées de la  GRH et au delà, de l’entreprise dans son identité et ses finalités.   Nous analysons tout d’abord la manière dont les courants et problématiques de l’évaluation se structurent, à la fois historiquement et en articulation avec les grandes conceptions de la firme mises à jour en théorie des organisations. Nous distinguons ainsi trois modèles - le marché, le clan, le métier – qui donnent lieu à des déclinaisons spécifiques dans les outils d’évaluation. Cette grille d’analyse permet caractériser les supports d’évaluation utilisés dans 37 organisations, de statuts publics et privés, appartenant à des secteurs d’activité variés et de nationalités diverses en Europe et Amérique du Nord.   L’analyse comparative détaillée de ces supports d’évaluation nous permet de mettre en évidence trois grands types de résultats : -         l’existence d’une prédominance du modèle du marché parmi les entreprises de notre échantillon, chaque outil d’évaluation présentant de manière plus marquée un modèle parmi les trois distingués, -         le caractère contingent de cette prédominance du marché, lié au statut privé et à l’envergure multinationale de l’entreprise, -         l’hybridation des modèles dans les supports, qui articulent toujours plusieurs logiques dans leur construction, le modèle du marché étant principalement associé à celui du clan dans les grandes firmes privées ; ce phénomène traduit, selon les cas, une évolution des entreprises d’un modèle vers un autre, ou une articulation complexe et une mise en tension des modèles dans un même outil d’évaluation.   Mots clés Evaluation, modèles de la firme, visions de la GRH, tensions, hybridation